｢年収1000万円販売員｣はたった1年で消滅…8年たっても｢新宿に近寄れない｣三越伊勢丹HD元社長が語る"失敗の本質"
｢ミスター百貨店｣は”正しさ”を信じすぎた
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三越伊勢丹ホールディングス（HD）元社長の大西洋さんは、2012～2017年の在任中に百貨店の生き残りをかけた構造改革を次々に打ち出した。だが2017年3月、経営陣によるクーデターの形で会社を追われてしまう。「ミスター百貨店」と呼ばれた男は、なぜ失敗したのか。ジャーナリストの座安あきのさんが聞いた――。（後編）
「平均400万円」販売員の年収が役員クラスに
百貨店の二大巨頭「三越」と「伊勢丹」が持ち株会社の設立を経て、店舗事業の統合を果たしたのは2011年のことだ。ホールディングスの初代会長兼CEOを務めた武藤信一氏から、伊勢丹社長を任された大西洋さんは業績低迷が続く状況をどうにか打開しようと、三越・伊勢丹をまたいだ構造改革を次から次へと推し進め、12年にはHD社長に就任した。
数々の改革プランの中で、もっとも大胆かつ、もっとも深刻なハレーションを起こしたのが、売り場の販売社員を対象にした成果給制度の導入だった。前編で紹介した「仕入れ構造改革」によって、買い取りで仕入れた商品の良さをいかに顧客に伝え、支持（購買）につなげるか、販売現場を鼓舞するための一体的な制度として導入された。
当時、「平均350万～400万円台だった」（大西さん）という販売員の年収を、実績に応じて最大1000万円台にまで引き上げるという、驚きの内容だった。その結果、実際に初年度の2015～16年、約5000人の販売スタッフの中から役員クラスに匹敵する報酬を獲得した約100人のトップ社員が誕生した。
トイレにもいけないハードワークが人生の転機に
大西さんは、入社して最初に配属された販売職に並々ならぬ思いがある。社長就任後、「販売員」ではなく、「スタイリスト」という肩書きに改めたのも最前線で働く社員たちに光を当てるためだった。
「販売の3年間は、私にとって間違いなく人生の転機でしたね。百貨店において販売の仕事が一番きつい。お客さまの立場になってその場で考えて動くし、トイレにもいけない。とにかくきつい。でも、お客さまと接することがものすごく自分の成長につながります。それを教えてもらったのが、販売の仕事でした」
1人で1日30万円以上、年間数千万円～億単位を売り上げるカリスマ販売員が少なからずいた。宝飾品など単価の高い商品は売り上げを達成しやすい一方、アパレル（洋服）はその難易度が高い。富裕層の顧客を抱える外商担当ではなくとも、一般の売り場に立つスタイリストの中に、努力や才能が光る、難易度の高いところでも成果を出す後輩や先輩たちの姿に、大西さん自身が刺激を受けてきたという。
一方で、報酬体系は一般的な企業と同様に、年功序列や終身雇用といった、保守的なヒエラルキー構造の中で適用されている。職種別では外商やバイヤー、管理部門に比べ、売り場の最前線に立つ販売職は低いほうに位置付けられていた。そんな固定化された構図に突然、「下剋上」が可能になる仕組みが組み込まれたのだ。
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